在没有数字化的时代，市场调查与研究主要是采用给用户打电话或登门拜访的形式。而现在，得益于大数据的赋能，宝洁能够更好地预测用户的需求，引入产品，或研发新品，同时加速新品研发的进程。

  在这一方面，宝洁与阿里强强联合，通过大数据的精准分析，为广大购买的人带来真正需要的产品。

  比如，通过与天猫新品创新中心的合作，开发了海飞丝scalp x防脱系列新产品，以满足中国消费者的需求。

  再比如，通过线上线下肌肤测试，更好地了解到用户的皮肤需求，并把这些在阿里生态沉淀下的数据汇总到数据库，助力了产品配方的改进。

  比如，飘柔微米精华从0到上市用了9个月，而潘婷的新品“能量水”仅用了4个月。而在此前，宝洁推出新品的周期则要消耗两到三年时间，甚至更长时间。

  许敏表示，这几年，宝洁推出新品的速度加快了，数量也更多了，但有意思的是，成功率没下降，反而提高了。

  这说明了一个道理，当产品真正能够完全满足用户需求的时候，才会有更高的成功可能性。

  然而，正如许敏说的：“在互联网时代，你会发现传统的组织架构是需要改变的。”

  她在宝洁电商起步的第一天，就让整个部门变得扁平化、小团队化，以保证用更快的反应速度进行外部合作。

  依照常规，要按照部门来匹配任务，但是现在，她打破了部门界限，唯才是用。她会依据业务的需求来寻找合适的人才，而不是受制于部门的约束。

  为了实施新零售，她组织了一个独立的小而精的团队，这在原来的组织架构里是没有的。

  这个小团队直接向她汇报，他们的工作就是做线上线下的融合，一个考核标准是做更多的新零售试验，不断试错。

  许敏说：层级不是我们汇报线的一个主要考虑因素，非传统意义上的跨级汇报也在发生。我们的目的是让组织架构变得更扁平，加速决策和执行。这些组织架构的创新在宝洁别的市场也是不多见的。

  在许敏领导的电商这一块，绝大多数的决策都由本土来做。“无论是当初我们做自有数据库，还是现在做新零售，以及电商的日常业务决策，都已经本土化了。”

  比如，当她需要更加多的数据分析师给予支持的时候，当她需要一款在中国市场暂时找不到解决方案的产品的时候，总部就会调动全球资源，给予全力支持。

  这也是宝洁中国过去几年业务快速提升的一个很重要的变化慢慢的变多的决策权交给了本土。

  许敏对自己，也对电商团队提出的要求是，不光是为完成多少亿的销售，更是希望能够通过探索一些全新的机制和方法，带动整个宝洁向数字化转型。

  在整个宝洁内部，别的市场对于中国正在发生的互联网，尤其是移动网络的浪潮，是非常艳羡的，因为大家确实看到了互联网对业务的推动。

  于是，有很多内部的游学团来到中国市场，学习怎么做电商，怎么做新零售。宝洁中国的创新、灵活机制、数字化开放性，对其他市场都具有很大的启发。

  过去两个月，几乎全球所有的业务单元都来学习了一遍。我觉得他们学的不光是手段，更应该学习业务和组织的理念。许敏说。

  今天，中国市场正在定义着全球用户的需求。十几年前，宝洁都是国外研发产品，然后引进到中国。现在则反过来。中国市场的需求被满足之后，产品开始反向输出到其他几个国家，成为当地最好的、最先进的产品。